Las aerolíneas hablan de transformación del comercio minorista, pero siguen tratando el servicio como algo independiente. La verdadera venta minorista no tendrá éxito hasta que todos los productos, desde los vuelos hasta los hoteles, estén diseñados para la entrega.
Las aerolíneas llevan más de una década intentando "pensar como minoristas". Pero a pesar de los avances en escaparates, precios y servicios auxiliares, la brecha entre el comercio minorista de las aerolíneas y el comercio digital moderno sigue siendo grande.
Los clientes que compran en Amazon, Uber o incluso en aplicaciones de reparto de comida experimentan precios en tiempo real, ofertas personalizadas, cumplimiento sin fisuras y actualizaciones instantáneas cuando algo cambia. ¿El comercio minorista de las aerolíneas? A menudo estático, fragmentado y dependiente de un mosaico de sistemas heredados (PNR, EMD, DCS) que nunca se diseñaron para este tipo de flujo minorista.
El problema no es sólo la tecnología obsoleta. Es que las aerolíneas siguen separando el acto de vender del acto de prestar servicios. Hasta que esto no cambie, no será posible una verdadera transformación del comercio minorista.
El servicio es el producto
En un modelo de aerolínea tradicional, la venta termina con el billete. A partir de ese momento, el servicio suele ser cosa de otros: personal del aeropuerto, centros de llamadas o socios con una visibilidad limitada de lo que se ha vendido.
Pero en el comercio minorista moderno, cada producto es un servicio, y cada servicio debe ser entregado, rastreado y respaldado. Ya se trate de una habitación de hotel, una mejora de asiento o un paquete de seguros, si está en el carrito, debe estar diseñado para ser entregado.
Muchas iniciativas de venta al por menor de las aerolíneas se quedan cortas en este aspecto. Pueden mostrar contenidos e impulsar ofertas, pero no garantizan que el servicio que hay detrás de esas ofertas pueda cumplirse de forma limpia, especialmente cuando se trata de contenidos de terceros.
La distribución moderna no separa el producto de su entrega. Todos los artículos se venden con servicio de mantenimiento incorporado:
- ¿Puede modificarse o anularse?
- ¿Quién lo apoya?
- ¿Qué ocurre cuando falla?
Los productos al por menor vienen con una lógica de cumplimiento. Los productos de las aerolíneas rara vez lo hacen.
¿Cuál es la conclusión? Si está en el pedido, la compañía aérea es la dueña de la experiencia.
UNA Orden cambia la estructura, pero no el resultado
ONE Order proporciona la base técnica para un comercio minorista unificado y útil. Los pedidos sustituyen a los registros fragmentados por una única fuente de información. Todo lo que compra el cliente -vuelos, accesorios, contenidos de terceros- se almacena en un registro estructurado y compatible.
La transición a ONE Order ofrece la oportunidad de rediseñar la forma en que las aerolíneas diseñan y prestan sus servicios.
Un producto no está "listo para la oferta" a menos que también esté "listo para el servicio". Sin lógica de cumplimiento, visibilidad de los socios y flujos de asistencia, una oferta no es más que una promesa a punto de romperse.
Diseñar para la entrega
El mayor cambio no es técnico, sino operativo y estratégico. Las aerolíneas deben adoptar la mentalidad de las empresas que dominan el comercio minorista a través del servicio:
- Cada producto debe tener un modelo de entrega: no sólo cómo se vende, sino cómo se cumple, cambia o cancela.
- Los equipos de asistencia necesitan el contexto completo del pedido: no sólo para los vuelos, sino para cada línea del pedido.
- Los contenidos de terceros deben ir acompañados de responsabilidad: intercambio de datos, visibilidad del estado y resolución compartida.
- Las operaciones y el mantenimiento deben formar parte del diseño del producto, no sólo de la escalada postventa.
- El servicio debe ampliarse de forma segura, fiable y a través de socios, canales y sistemas.
Amazon no se convirtió en Amazon por sus ofertas dinámicas, sino por su disciplina de entrega, la mejor de su clase. No vende lo que no puede cumplir y controla el servicio en todo momento.
En la aviación, esa misma distinción puede conseguirse con la entrega de pedidos, un modelo que conecta lo que se vende con la forma en que se realiza su seguimiento, se atiende y se resuelve. Los clientes recompensan el acierto con fidelidad y referencias de valor incalculable.
La cuestión del liderazgo: ¿Qué estamos construyendo realmente?
Oferta/Pedido se posiciona como una mejora tecnológica o una iniciativa comercial. Pero la verdadera oportunidad -y el verdadero reto- es operativa. Los líderes deben preguntarse:
¿Estamos construyendo un escaparate que convierta, o un modelo de venta al por menor que ofrezca resultados?
Al referirse a Amazon, las aerolíneas deben aprender de su enfoque: el servicio no es un departamento, sino parte del producto. Hasta que no se produzca ese cambio, el comercio minorista de las aerolíneas no cumplirá su promesa.
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