El potencial comercial del trayecto de los pasajeros

El recorrido como lienzo del comercio minorista

Las aerolíneas saben mucho sobre sus pasajeros: adónde van, cuánto han pagado, qué asiento han elegido. De lo que saben mucho menos es de lo que ese mismo pasajero está viviendo realmente en cada etapa de su viaje, y en qué momento de ese viaje surge una oportunidad comercial real.

La brecha comercial es real. Desde el momento previo a la salida hasta el registro en el hotel al llegar al destino, el viaje abarca decenas de momentos distintos, cada uno con su propio contexto operativo. La mayoría de las aerolíneas solo sacan provecho económico de unos pocos de ellos.

En este artículo, tomamos como marco el recorrido de principio a fin. En él se identifican cuáles son las verdaderas oportunidades de venta, qué condiciones operativas las activan o las desactivan, y cómo un sistema de gestión de entregas vincula el conocimiento de las distintas etapas del recorrido con ofertas comerciales oportunas y relevantes.

El recorrido de principio a fin: más complejo de lo que parece

Imaginemos una familia que viaja desde Inglaterra para pasar las vacaciones de verano en España. Su viaje comienza en casa, una vez realizada la facturación online y facilitados los datos del pasaporte, de conformidad con los requisitos de información anticipada sobre los pasajeros. Concluye en el momento del registro en el hotel, cuando las autoridades españolas reciben los datos de registro de los huéspedes procedentes del sistema de gestión del establecimiento.

Entre esos dos momentos, la familia pasa por un aparcamiento, una terminal, un mostrador de facturación o una máquina de autoservicio, una cinta de equipajes, un control de seguridad, una zona comercial dentro de la zona de embarque, una puerta de embarque, un avión, una sala de inmigración, una zona de recogida de equipajes y un canal de aduanas.

La mayor parte de esta complejidad les resulta invisible a ellos y, en gran medida, también a los equipos comerciales de la aerolínea. Entre bastidores, se producen continuamente docenas de interacciones sistémicas: verificación TIMATIC, mensajes de origen del equipaje, transmisiones de PNR a las autoridades gubernamentales, comprobaciones de la lista de vigilancia del Sistema de Información de Schengen. El Sistema de Control de Salidas (DCS), el Sistema de Servicio al Pasajero (PSS) y el Sistema de Conciliación de Equipaje (BRS) participan activamente en la prestación de lo que el cliente percibe como unas simples vacaciones.

Lo que hace que la visión integral resulte útil no es solo la lista de puntos de contacto, sino la realidad operativa que se esconde detrás de cada uno de ellos. Las condiciones en el mostrador de facturación no se parecen en nada a las de la puerta de embarque, y esa diferencia tiene importancia desde el punto de vista comercial. Una estrategia comercial que ignore este hecho seguirá perdiéndose la oportunidad.

Metodología de análisis: Diseño de servicios

El punto de partida para este tipo de análisis es el «service blueprint», conceptualizado por primera vez por G. Lynn Shostack en 1984. Un «service blueprint» representa un servicio a lo largo de varias capas horizontales: la experiencia del cliente; las acciones visibles (en primer plano) del personal y los agentes; los procesos invisibles (entre bastidores) que respaldan dichas acciones; y los sistemas subyacentes y la infraestructura de cumplimiento normativo. Esto es lo que muestra el «service blueprint» de la figura 2. La estructura es importante porque obliga a realizar un análisis honesto de lo que realmente ocurre en cada momento del recorrido.

Un mapa del recorrido del cliente es un buen punto de partida, pero solo muestra la superficie. Los «escaparates» del comercio minorista a los que se refiere este artículo no se encuentran en la capa visible, sino en el trasfondo, donde se cumplen los criterios de aceptación y se satisfacen las obligaciones de cumplimiento. El plan de trabajo lo hace visible. Sin él, solo se pueden hacer conjeturas.

Escaparates a lo largo de todo el recorrido

No todos los momentos del viaje son oportunidades de venta. En el control de seguridad, en la puerta de embarque o durante los controles de documentación, la atención del pasajero se centra exclusivamente en el proceso. Cualquier oferta comercial es ignorada o, incluso, mal recibida. Las oportunidades de venta se encuentran en otros momentos: justo después de completar un trámite, cuando el pasajero dispone de tiempo, tranquilidad y algo que le ilusiona.

Las ventanillas se agrupan en torno a momentos de aceptación: se entrega el equipaje, se revisan los documentos, el pasajero pasa a la zona de embarque. Cada uno de ellos supone un pequeño alivio; el pasajero exhala y se produce una apertura natural. El patrón se repite al final del viaje: el registro en el hotel pone fin al viaje de ida y marca discretamente el inicio de los preparativos para el regreso.

Esto no es ninguna novedad para los operadores minoristas de los aeropuertos, que hace tiempo que comprenden el valor del tiempo de permanencia en la zona de operaciones. Lo que aporta el mapa del recorrido de principio a fin es una visión más completa: identifica las oportunidades que se producen antes de llegar al aeropuerto, las que surgen durante el vuelo y las que se presentan una vez que el avión ha aterrizado. El enfoque convencional, centrado en las ventas adicionales en el momento de la facturación y en las tiendas libres de impuestos, solo aprovecha una parte de las oportunidades disponibles.

Cuando un sistema de gestión de entregas cambia las reglas del juego

La conexión solo se hace efectiva cuando un sistema sabe, en tiempo real, exactamente dónde se encuentra un pasajero. Un sistema de gestión de entregas (DMS) alineado con el marco «One Order» y OOSD de la IATA —que abarca las fases de oferta, pedido, liquidación y entrega— mantiene un registro actualizado a lo largo de todo el trayecto: qué se ha aceptado, qué obligaciones se han cumplido y qué queda pendiente.

Esto es relevante desde el punto de vista comercial porque el estado de la entrega refleja el estado emocional. Un pasajero al que acaban de facturar el equipaje, cuando faltan noventa minutos para que se abra la puerta de embarque, es un caso totalmente distinto al de alguien que sigue en el mostrador de facturación con un problema de documentación. El DMS tiene en cuenta esa diferencia en tiempo real.

Si se analizan las transiciones del estado de entrega a lo largo de todo el proceso, se obtiene un conjunto preciso y con base operativa de «ventanas de oportunidad» en el comercio minorista: momentos en los que el sistema puede confirmar realmente que se dan las condiciones adecuadas para una oferta comercial.

Oportunidades de venta al por menor por punto de contacto

En la tabla siguiente se aplica este marco a los principales puntos de contacto a lo largo de todo el recorrido. Tres principios a tener en cuenta:

• Las oportunidades de venta más valiosas se concentran en los momentos de aceptación, es decir, en aquellos instantes en los que el sistema de gestión de entregas acaba de confirmar que se ha cumplido un criterio y la ansiedad del cliente disminuye en consecuencia.
• Hay ciertos puntos de contacto que deben considerarse intocables desde el punto de vista operativo y no deben explotarse comercialmente: la seguridad y el embarque son los ejemplos más evidentes.
• El registro en el hotel marca el inicio de una fase comercial específica en la que las ofertas para el viaje de vuelta, las iniciativas de fidelización y los servicios complementarios del destino están disponibles y resultan adecuados al contexto.

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Del análisis a la estrategia

Las oportunidades comerciales a lo largo de todo el viaje —desde el domicilio hasta el hotel— son considerablemente mayores de lo que la mayoría de las aerolíneas aprovechan actualmente. Hay tres factores que permiten aprovecharlas: 

• saber en qué punto del trayecto se encuentra el pasajero, 
• sabiendo en qué estado se encuentra su entrega, 
• contar con el canal adecuado para llegar a ellos.

La aplicación móvil de la aerolínea es el canal más adecuado para ofrecer servicios contextuales a lo largo de todo el viaje, ya que es el único que acompaña al pasajero desde su domicilio hasta el hotel. Las notificaciones push se sincronizan con los cambios en el estado de la entrega: el acceso a la sala VIP se ofrece segundos después de que se haya facturado el equipaje, se envía un enlace para reservar una excursión durante la espera en la zona de embarque y se muestra un aviso sobre la posibilidad de mejorar la clase de viaje de vuelta al hacer el check-in en el hotel; cada una de estas acciones requiere que el sistema de gestión de entregas y la aplicación móvil funcionen de forma coordinada.

Empieza por elaborar un plan de servicio integral y realista. Una vez que lo tengas, la estrategia de venta al por menor cobrará forma: adapta las ofertas a los momentos en los que las condiciones sean las adecuadas, el estado de la entrega sea claro y el canal móvil resulte adecuado. Sé igual de claro sobre dónde no vender: esa disciplina es lo que da credibilidad a la estrategia.

Las aerolíneas llevan dos décadas perfeccionando la gestión de ingresos. Sin embargo, rara vez se han planteado, de forma rigurosa, qué es lo que realmente experimenta el pasajero en cada momento del viaje, y qué implicaciones tiene eso a la hora de decidir cuándo ofrecer algo, a través de qué canal y con qué contenido. Cambiar la unidad de análisis del vuelo al recorrido completo, desde el domicilio hasta el hotel, abre nuevas posibilidades.

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Recursos:

• Shostack, G. L. (1984). «Diseño de servicios eficaces». Harvard Business Review, 62(1), 133-139.
• Dixon, M., Toman, N. y Delisi, R. (2013). La experiencia sin esfuerzo. Portfolio/Penguin.
• IATA (2024). Marco «One Order and OOSD»: Oferta, Pedido, Liquidación, Entrega. Asociación Internacional de Transporte Aéreo.

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